Без казанских компрессоростроителей России не обойтись

Значит, нужно искать заказы. С казанским компрессорным заводом тогда отношения у НИИ были натянутые. Наши разработки казанские компрессоростроители не брали. Но мы нашли выход: предложили документацию другим заводам. По нашим документам свою продукцию стали выпускать компрессорные заводы Москвы, Пензы, Читы, Ташкента, Ижевска. Кроме того, организовали на базе экспериментального цеха собственное производство, на котором начали выпускать продукцию по своим новым разработкам. Дело пошло. Встал вопрос об организации двухсменной работы, но это не удалось осуществить из-за проблем с транспортом. Выходом стало создание двух производств, каждое из которых работало три дня подряд по 12 часов, а затем три дня отдыхало. И так постоянно, включая субботу и воскресенье.

Сначала рабочие возражали, а потом вошли во вкус. Удобно, особенно летом, когда все в садах. Теперь вот никак не можем уговорить вернуться на пятидневку. На своих же площадях и оборудовании сумели в два раза увеличить объем продукции экспериментального производства. В итоге мы не только не погибли, когда распадались другие институты, а еще и производство расширяли, и зарплату платили. Никого не сократили, никто от нас не ушел. В нашей отрасли это, пожалуй, единственный случай. Вот, скажем, в головном институте отрасли, ВНИИ "Компрессормаш" в Сумах, где работали 3 тысячи человек, сейчас осталось 150. Во ВНИИ "Холодмаш" в Москве было 2,5 тысячи сотрудников, теперь осталось 100. А нас и в 1992 году было 500 человек, и сейчас в институте столько же.

Как спасали завод

Вот так и вышло: в 1996 году институт жил по-прежнему, а завод одним из первых катился к банкротству. Меня тогда пригласил Президент Татарстана Минтимер Шаймиев и предложил возглавить это предприятие. Президент, мудрый человек, сказал: "Чтобы не было противостояния завода и института, оставайся одновременно директором НИИ". Это было дальновидное решение. И дело не только в том, что завод и институт работают как единое целое. Залогом успеха нашего объединения стал синтез научных достижений и производственных решений. Вся наша продукция базируется на передовых научных разработках.

Когда я пришел на завод, состояние дел было плачевным. Зарплату не выдавали пять месяцев. Одних только бюджетных долгов скопилось на 100 млн рублей. Заключенные с заказчиками договоры своевременно не исполнялись. Посмотрел я на все это, но никого из института на завод перетягивать не стал и со стороны специалистов не приглашал. Сказал, будем работать с теми людьми, которые есть.

Первое, что сделал, - разогнал 20 малых предприятий-прихлебал, базирующихся на заводе, которые не давали ему дышать. Сделать это было непросто, эти МП поддерживали на уровне властей Советского района, многие были на меня злы… Но, как говорится, всем хорошим не будешь, нельзя же было позволить и дальше объедать завод.

Затем внедрил на заводе хозрасчет. В этом очень помог опыт НИИ, где хозрасчет хорошо работал. Каждое подразделение было заинтересовано в том, чтобы больше был объем заказов, соответственно, и прибыли.

На заводе также пошли по этому пути, выделили структурные подразделения. Каждое из них выполняет часть общего заказа, поступившего на завод. От того, насколько успешно это делается, зависит фонд зарплаты, которая для заводчан определяется степенью трудового участия. Из этого же фонда начисляются доплаты, премии. Соответственно, у людей появился стимул трудиться больше и качественнее. Кроме того, появился интерес не просто хорошо работать, а еще и искать заказы для предприятия. Сейчас внутри нашей заводской структуры четыре завода со своими финансово-лицевыми счетами. А вот расчетный счет один на всех. На нем накапливается прибыль, и мы совместно решаем, куда ее разумнее пустить.

Следующим шагом стало создание консолидированного бюджета. Это было экономической новацией, продиктованной практикой.

Пока завод был в долгах, никто не просил ни рубля на производственные нужды. Зарплату вовремя платили, и на том спасибо. А как появились первые деньги у предприятия, тут же потянулись ходоки. Одному срочно нужно станки заменить, другому ремонт сделать. А на все это средств не хватает. Какие же траты должны быть первоочередными? Ни один руководитель при всем желании не может вникнуть во всякую мелочь. И тогда мы решили, что заводу нужен консолидированный бюджет.