Сергей Андреев, ICL: «Практически все «ручное» управление – это постоянное тушение пожаров»

Более того, в условиях мелкосерийного производства — а времена, когда одно и то же изделие предприятия выпускали в течение долгих лет, давно прошли — каждый новый высокотехнологичный заказ требует конструкторской проработки, освоения новой технологии, создания новой оснастки. Все это накладывает свой отпечаток: в процессе производства выявляются ошибки, что тоже задерживает работу. В результате планы не выполняются, заказы просрочены, заказчики недовольны, а руководство предприятия находится в постоянном стрессе.

«ПРОИЗВОДСТВО — ЦЕНТР ПО ДОБЫЧЕ ДЕНЕГ»

Те же промышленные предприятия, которые не загружены «по самое не могу» оборонными заказами, пытаются выживать в условиях неопределенности, негарантированности заказов. Обычная практика руководства завода, когда у него нет новых заказов, — оптимизировать, то есть уволить «лишний» персонал. Правда, потом приходится судорожно набирать новых сотрудников, когда заказ все-таки появляется. «Неопределенность является свойством сегодняшней жизни, тут ничего не поделаешь. К этому надо привыкнуть: планирование должно проходить в условиях неопределенности и обеспечивать получение лучших результатов, — отметил эксперт группы ICL. — Основная цель коммерческих предприятий, промышленных в том числе, — зарабатывать деньги. Если предприятие деньги не зарабатывает, то оно цели своей не достигает. Другими словами, производство — центр по добыче денег». По словам эксперта, есть всего несколько простых показателей, по которым можно судить о качестве планирования: «Обычно экономисты пытаются оперировать экономической эффективностью, но ее можно показать такую, какую надо, а если мы говорим о деньгах, то тут все более прозрачно», — сказал Андреев.

«ПРОБЛЕМА В ТОМ, ЧТО ЛЮДИ НЕДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ...»

По словам эксперта, многие руководители до сих пор считают, что менять в технологии управления, которая действует со времен СССР, ничего не нужно. Они видят причину невыполнения планов в том, что люди не хотят работать, они недисциплинированные, у них слишком маленькая зарплата и так далее. И руководители усилия направляют на работу с персоналом, пытаясь каким-то образом воздействовать на людей призывами, кнутом и пряником. Между тем существуют проверенные практики управления, которые предлагают более широкий набор инструментов планирования. Если говорить об основных идеях, то их три: бережливое производство, ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) и теория ограничений.

Планирование в идеологии бережливого производства, известное как канбан, разработано на автомобильном производстве компании Toyota и в основном направлено на выпуск повторяющейся продукции. Для позаказного производства более подходят ERP и теория ограничений. «Группа компаний ICL специализируется на внедрении ERP, эта система довольно популярна в России и за рубежом, программное обеспечение отработано, методики отточены. Но до сих пор среди проектов ERP на российских предприятиях немного примеров эффективного планирования, которое реально увеличило выпуск продукции. При правильном подходе к выполнению планирования по алгоритмам ERP в мировой практике, да и на российских предприятиях, получаются неплохие результаты. Например, в нашей практике есть предприятие, где гендиректор заявляет, что за счет внедрения системы планирования он в три раза увеличил выпуск продукции», — отметил Андреев.

«НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ НАДО ВОСПРИНИМАТЬ КАК ДАННОСТЬ»

Считается, что одна из причин того, что ERP не оправдывает ожиданий, кроется в отсутствии точных исходных данных. Для того чтобы спланировать все тысячи управленческих решений, нам необходимо иметь самые различные нормативы, в том числе информацию о том, какие составные части мы должны произвести, чтобы выпустить изделие, каковы нормативы трудоемкости выполнения каждой операции, ведь детали могут проходить через 20, 30, 40 операций, и для каждой нужно точно знать, сколько она должна занимать времени. Однако в современных условиях часто используются устаревшие нормативы, созданные совсем в других условиях работы. При этом на разных предприятиях степень неопределенности будет разной: там, где выпускают устоявшуюся модель, нормативы могут быть более точными, а на тех предприятиях, где каждое изделие заново отрабатывается, неопределенность намного выше. Там нормативы не то что неточные, а часто их просто нет, потому что технологические службы элементарно запаздывают с разработкой документов.